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伊丹は「経営戦略の論理」において、戦略とは流れの設計であると述べており、①目標、②ありたい姿、③現状の姿、④変革のシナリオ、の順番で考えることが大切であり、②と④が戦略の部分に該当すると述べている。
つまり、変革のシナリオによって、ありたい姿にもっていくことが戦略であるということであり、そこに流れがあるのである。

この伊丹の考える戦略として「戦略的適合の論理」を考え、「市場への適合」、「能力への適合」、「組織の心理への適合」、この３つの適合が大切であると述べている。そして、これはある瞬間の静止の時ではなく、長期的発展として動的に考えていく必要がある。
すなわち、適合を動的に考えていくダイナミック適合が大切であると述べているのである。

たしかにゴルフで考えると、ゴルファーは、球が置かれている芝生の状況や傾斜の状況、風の強さなどを考える必要があり（市場への適合）、そこに自分の能力にあった態勢を整える必要がある（能力への適合）。そして、心理状態においても、イライラしていては良いショットが打てないため、勝つための強い意思と冷静な判断を持って挑む必要がある（組織の心理への適合）。これらが合わさって初めて良いショットが打てるはずである。

ゴルフも一瞬のショットで終わるのではなく、１８ホールという長期的な流れの中で常に適合させる必要があり、その中で「市場への適合」「能力への適合」「組織の心理への適合」の３つの適合を最大限発揮したゴルファーが優勝するのである。

このように考えると、企業を成功に導いていくには、市場への適合だけを考えても、そこで働く現場の人間の心理が良くなければ、良い成功へともっていくことは難しい。もちろん、自分たちの持っている能力や技術力がどれほどのものかを理解して、そこで最大限市場へ適合させるものを作っていく必要もある。

私達は組織を進行させていく上で、「市場への適合」「能力への適合」「組織の心理への適合」といった３つの適合を合致させるように、ごく当たり前のことをしっかりと考え、行動していく必要があるようである。

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以前に、戦略計画学派と創発戦略学派についてコラムを書いたと思いますが、

今回は、ポジショニング・ビューとリソース・ベースト・ビューについて書きたいと思います。

この２つの違いは分かりますか？

まず、ポジショニング・ビューとは、環境の機会と脅威を中心として戦略を考える思考法であり、リソース・ベースト・ビューとは、自社の強みと弱み(経営資源)を中心として経営戦略を考える思考法です。

ポジショニング・ビューとは、文字通り「ポジション」をどこに置くかが重要であり、空間的な立地、人の中に占める心理的な立地、競争市場・取引関係などにおける立場・地位なども含まれる。そして、このポジションをどこに置くかで利益が出やすいか否かを考えていく考えです。
この代表的な考えが、ポーターのファイブフォース分析ですね。

このファイブフォース分析は、５つのカテゴリーに分類され、①既存企業の対抗度、②新規参入の脅威、③買い手の交渉力、④売り手の交渉力、⑤代替品の脅威、に分類される。

これらの５つの競争要因が厳しくなればなるほど業界の利益ポテンシャルが低下し、有利に立てれば利益ポテンシャルが高まるのです。

但し、注意する点として、このファイブフォース分析は成熟産業の分析には向いているが、成長産業には向いていない。なぜなら、成熟産業では業界構造が固定化されているため、対抗度や買い手・売り手の交渉力などが分かり易いが、成長産業では業界構造が固定していない場合もあり、うまく効かない可能性があります。従って、この分析手法は流動的な成長期ではなく、業界の集中度などがある程度固定化された成熟期に高い分析力を発揮する手法なのです。

リソース・ベースト・ビューとは、目に見えない、コアコンピタンスを武器として、長期にわたって競争に打ち勝ち、利益を上げていく考え方です。

ポジショニング・ビューでは、商品・サービスが衰退すれば、その事業を売却したり、撤退すれば、その都度高い利益率を得るかもしれない。しかし、そのような経営を続けていると、その事業を背後で支えている技術力やマーケティング力、オペレーション力のノウハウなどは消失してしまう。それらのコアコンピタンスが残っていれば、それを基礎にして、新しい業界を切り開けるかもしれないのです。その部分に注目したのがリソース・ベースト・ビューの考えです。

このポジショニング・ビューとリソース・ベースト・ビューは、ＳＷＯＴ分析のように環境の機会・脅威、自社の強み・弱みのように本来、一緒に考えるべきところ、戦略論では環境の機会・脅威の分析が発達したため、その反動でリソース・ベースト・ビューの考えが発達していったという流れがあるようです。

これらの考え方を勉強するときは、これらの考え方ができた時点の背景も一緒に考えることにより、業界構造が安定しているときはファイブ・フォース分析が力を発揮するのが分かりますね。逆に成長期のような業界構造がまだ流動的な時は、他の分析法を使うと良いかもしれませんね。

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みなさん、「スリッパの法則」って、知ってますか？

「社内でスリッパに履きかえる会社は儲からない」、という言葉が有名ですね。

本当に社内でスリッパに履き替える会社は儲からないのでしょうか？

そんな訳はないですよね。

ここで著者が言いたいことは、その背後にある精神問題なのです。

要は、会社を家庭と同じで、クローズドな会社にしてしまうと、様々なことが隠されてしまい、何か問題が起きても隠ぺい体質により問題が投資家に公表されないためリスクが生じる恐れがあります。

従って、スリッパを履き替える会社であっても、オープンな会社でしっかりと情報公開としてディスクローズしている会社であれば問題ない、ということです。

私の会社も、最初の頃は社内ではスリッパに履き替えていましたが、あくまでも社内を綺麗に使いたいという意識で行っていましたので、決して家庭と同じ考えでもなく、何かを隠すためにスリッパにしていたわけではないのです。もちろん、冬の北海道などは、雪により長靴とかが濡れていると社内が濡れてしまうので、スリッパに履き替える会社も多いと思います。

文言をそのまま捉えるのではなく、しっかりと言葉ができた背景や趣旨を理解して、仕事も行っていきたいですね。

ということは、戦略論においても、言葉をそのまま捉えるのではなく、しっかりとその言葉や理論ができた背景を理解して使っていきたいですね。

釈迦に説法とならないよう、ＭＢＡとして活躍していきたいですね。

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１１月１６日は中央大学のホームカミングデーというものがありました。
これは、在校生や既に修了したＭＢＡホルダーが１年に１回集まって、盛り上がろうという日です。

内容としては、最新戦略のブラッシュアップやマーケティングでは今子供靴で流行りの「瞬足」を開発した人がプレゼンをしたり、修了生の論文プレゼン、MBA before&after、そして懇親会などがありました。

私は、その中のＭＢＡ before&after　のパネリストとして参加しました。
参加者は約１００名と大盛況でした。

パネリストへの質問内容としては、

１、ＭＢＡへの入学動機、目的

２、その目的は達成できたのか？また他になにか学んだことによる果実はあったのか？

３、人材育成のためには、「制御された修羅場」というものが大事であると言われるが、ＭＢＡにおいて、そのような経験はあったのか？また、それをどう乗り切ったのか？

４、「一皮向ける経験」を在学中に経験することはったのか？また、あればそれはどんな瞬間に経験したのか？

５、後輩に対するアドバイス、

などです。

ＭＢＡという人生においてたった２年間ですが、みなさん仕事をしながら時間を削って様々な制限があるなかで課題をこなすという、いわゆる「制御された修羅場」を経験することになります。

この制御された修羅場を、乗り切ったことにより見事修了できるわけすし、「一皮向けた自分」に出会えることになります。

では、この修羅場をどうやって乗り切るか、ですが、フェイスブックなどでつながる仲間と助け合ったり、仲間がレポートを提出するのを見て、自分もがんばらなければと思うことによる内省や競争心、また睡眠を削るなどによる物理的時間の削減、そして、締切日があるので、もうやるしかない！という追い込まれ状態を何度も経験することにより、いつの間にか追い込まれても乗り越えるという耐性ができている、というのがパネリストからの声でも多かったですね。

また越境学習といって、いま自分が気づいている知識領域の思考の枠を飛び越えて、自分が気づいていない領域へ行くことにより、人間として成長するという学びがあります。

ＭＢＡにおいても、今まで自分が知っている知識ではない他の知識を求めて入学する人が多いとは思うのですが、知識だけの学習ではなく、人とのかかわりにより、自分とは違う価値観の人と接することにより新たな発見や気づきを与えてくれたりします。

そして、受動的な人間から能動的な人間へと成長することより、社会の荒波を自らの力で泳いでいくことができるようになるのです。

みなさん、精神的、肉体的に辛いと思う時があるかもしれませんが、その修羅場を乗り越えることにより、是非、「一皮向けた自分」に出会って頂ければと思います。

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今回の授業では、企業形態の基本的な話でした。

人的会社には、合名会社、合資会社があること、
物的会社には、株式会社があること。

企業の資金調達の方法としては、自己資本と他人資本があること、
そして、無限責任社員と有限責任社員の話でした。

２００３年からは資本金１円から設立できるようになっこと。こんなのありましたね。
でも、２００６年からは最低資本金はなしになったこと、などでした。

平成２０年の国税庁の資料によると、
１０００万円未満の会社が　１４３万社
１０００万以上１億円以下が１０３万社
１億円以上１０億円未満　　　　２万２千社
１０億円以上　　　　　　　　　　　　　６千７百社

中小企業ががんばってますね。

また、中小企業の定義って業種によって違うの知ってましたか？
中小企業の定義
製造業その他・・・資本金３億円以下、従業員３００人以下
卸売業・・・・・・・・・資本金１億円以下、従業員１００人以下
小売業・・・・・・・・・資本金５千万円以下、従業員５０人以下
サービス業・・・・・・資本金５千万円以下、従業員１００人以下

こんな感じで、中小企業の定義が違うみたいです。

後半は、コーポレート・ガバナンスの問題で、

よくある問題で、企業は誰のものか？です。

アメリカの非金融大企業２００社の分析によると、
経営者の株主比率が２０％未満が４４％と大多数であったことから、
経営者支配より所有者支配の方が効率的なのではないか？という仮説がなりたったのです。

これに対して、制度の理論分析として、
新古典派経済学
エージェンシー理論
プロパティ・ライツ理論
ゲーム理論
などを活用して制度設計を行う取り組みがあったようです。

詳細は別の機会で共有できればと思います。

こんな感じで、経営学入門は理論中心で、基本中の基本というか過去の歴史の流れを追っている感じがしました。

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経営学入門の授業の最初の内容としては、

①テイラーの科学的管理法

②フォードシステム

③ホーソン実験と人間関係論

④バーナードの組織論

⑤動機づけ理論の展開

①のテイラーの科学的管理法は、簡単にいうと経営学の父と言われたテーラーの科学的管理法の導入により、能率の増大、教育・熟練期間の短縮、原価の低減、組織的怠業の解消、賃金の公正などが図られたとのことである。
そして、経営者の繁栄と労働者の満足した労使対立の解消こそがアメリカの繁栄といっている。

②のフォードは車の大量生産の礎と標準化による陳腐化の防止を行い、
移動組立ラインの導入と作業の同期化などにより、低価格を実現している。
車のフォードの最初は、おしゃではなくＴ型フォードは有名で、同じ形のした車を大量に生産し、
成功した人であり、仕組みである。

③のホーソン実験では、作業条件と能率との関係を実験した研究であり、照明度合、室温、休憩時間、労働時間、そして賃金制度などが人間の能率にどのように影響するかであった。しかし、職場環境を変えたところで、それほど影響はせず、むしろ個人の人間関係に影響があるのではないか、という仮説を立てたのである。

そうしたところ、能率には、企業集団における非公式組織が存在し、非公式における仲間意識や集団意識が能率に影響すると分かってきたのである。

これにより、テーラーの科学的管理法から、人間関係論へと移っていくことになる。

④のバーナードは、組織をシステムと捉え、意識的に調整された二人またはそれ以上の意識された人々の意識や諸力のシステムと定義している。そして、このシステムの３要素として、協働意欲、目的、コミュニケーションとした。

⑤の動機づけ理論としては、

マズローの欲求段階説・・・５つの欲求段階説ですね

アージリスの未成熟＝成熟モデル・・・人間は成長する過程において自己実現していくと考えた

マグレガーのＸ理論・Ｙ理論・・・仕事嫌いなＸ理論と、自己管理や欲求を満たすことにより努力するＹ理論

リッカートのリーダーシップ論・・・部下を信頼し、統合されコミュニケーションを円滑にすることで高い生産性を出せる。

ハーズバーグの動機づけの衛生理論・・・満足と不満足は独立している

デシの内発的動機づけの理論・・・報酬ではなく、組織の中で自己決定の感覚が高いほど、職場満足度は高くなる

などがある。

授業の内容は、こんな感じで理論中心で、ＭＢＡというよりは、学部の授業のように先生の話を一方的に聞いているという感じでした。

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戦術とは戦闘における武力の使い方を意味するが、戦略とは戦争の目的を達成するための戦闘の用い方である。クラウゼビッツ『戦争論』

ミンツバーグの５つのＰ
plan（計画）
pattern（パターン）・・・一つ一つが積み重ね、そしてパターンができる
position（ポジション）・・・いかに有利なポジションをとるか
perspective（視点）・・・ものの見方
ploy（策略）

企業を存続させるには、人を入れ替えて、視点を変えさせる必要がある（人は本来頑固で変わらないから）。

コラムにも書きましたが、
戦略は「計画」されるものなのか、それとも「創発」するものなのか？
通常、トップが戦略を考えて実行するが、創発の場合は、その場その場を考えて、学習改善している。学習しながらパターン化していったことになる。この前提としてはミドルに力があることが必要。

日本の場合は、後者の創発に近い感じがしますね。
そのため、日本では戦略不在？と言われていたようですね。

戦略を行うにしても、時代は変化し、目的、環境、経営資源を常に検証する必要があります。
また、身の丈にあった経営をすることも大事であるが、身の丈にあったことばかりする会社は大きくはならない。ちょっと無理と思われることをやるからこそ成長する。

また、戦略を考えてばかりいても意味がなく、戦略は実行されて初めて意味がある。
特にＭＢＡ出身の人やコンサル会社出身の人は、戦略アドバイスは得意だが、実際に実行する人ではないので、大変さを理解していない場合がある。また、戦略策定ばかりしていると、新しいイノベーションが起こらないことも事実である。そのため、ＭＢＡが会社を滅ぼす？という本まで出版されている。

最近では、ハーバードＭＢＡ卒業、マッキンゼーにいた南場智子さんが「不格好経営」という本を出したが、そこでも、いかに経営者として、意思決定して実行することが大変かが書いてあった。

戦略策定も大事だが、まずは実行することの方が大事ということですね。
まずは行動ですね。

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今日は、少し脱線してコラム的にしたいと思います。

みなさん、戦略と戦術の違いはご存知ですか？

簡単に言うと、戦略は目的、戦術は方法ですね。

目的である戦略は経営層が考え、方法である戦術は現場の人間が行うとことになると思います。

戦略は経営層が考えるとなるとトップダウン型になると思います。・・・①

でも、常にそれが正しいでしょうか？

みなさんも気づいている方がいると思いますが、「そのサービスや企画は自分たちが考えたんだ！」というケースが増えているのではないでしょうか。

経営層は現場から離れているから、いつでも良い提案ができると限らないですよね。
すなわち、現場などのミドル層からサービスが生まれることがあると思います。・・・②

例えば、３Ｍというポストイットで成功している会社は、もともとは研究者が絶対剥がれない紙を作ろうとしていたのに、すぐに剥がれるということで失敗扱いでした。しかし、ある時に、本に目印となるよう、簡単に貼って剥がせる物がないか、ということで、この失敗扱いだったポストイットが使える、ということで成功した商品になります。

この事例は、トップである経営層からの指示は、絶対剥がれない商品を作ることであったが、結果的には現場の研究者が失敗して生まれた商品が成功したことになります。

では今度は、ミドル層が仕事をする中でサービスが生まれるのだから、ミドルが考えれば良いんだということなるでしょうか？

しかし、ミドル層がサービスを作ると、自分たちが作ったサービスだから撤退したくない、という意識が生まれてしまいます。そうすると、上手くいっていない事業が溜まってしまい、会社全体が苦しくなってしまいます。時には、上手くいっていない事業を切り捨てる必要があるのです。

ちなみに①は戦略計画学派の考えで、②は創発戦略学派の考えです。

この後もさらに③④⑤と、新たな戦略に対する考えがあるんですよ。
それは、また機会がれば共有したいと思います。

戦略といっても、いろいろな考えがあるみたいですね。
大変、勉強になります。

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まずは経営学入門の授業、

経営を初めて学ぶ方用で、授業レベルは学部生と同じくらいとのことであった。

内容としては、ＭＢＡのようなグループディスカッションはなく、学部用に授業を聞くスタイルであった。
そのため、少し眠い感じがした。

ただ、経営学の基本的な過去の理論を確認する感じで授業が始まった。

マズローの欲求段階説

動機づけ理論

バーナードの近代組織論

テーラーシステム

など

実践的というよりは学問寄りの授業であった。

ただ聞いているだけだと眠くなってしまうので、なるべくメモをして手を動かすようにした。

また意識として、先生が言っていることに対して、全てに対して、本当に先生が言っていることが合っているのか、正しいのか、他の違う視点や違う見方からすると違う考えが言えるのではないか、を考えるようにした。

これを意識して授業を受けるだけで、眠気はなくなるし、先生が何か質問がないか？と言ってきたら、すぐさま質問するようにしていた。従って、授業における私の発言は他の人よりも多かったと思う。

特に授業を受ける時の大切な考えとして意識していたのは、授業を自分のものにすること、である。
先生が言っていることで分からない点があれば、その際に質問して疑問を解消するし、
発表の場があれば、なるべく自分が発表するように意識した。

現在、ＭＢＡで勉強している方や、これからＭＢＡで授業を受ける方には、
是非、授業を自分のものにし、様々な経験を積極的に積んでいって欲しいと思います。
それが、自分の能力向上にもつながりますし、習ったことをすぐにアウトプットできる練習になると思います。

このことを、私は一番眠い授業を通して身に付けた術です。

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２０１１年のＭＢＡ入学式は、３月１１日に大地震があったため中止でした・・・

せっかく楽しみにしていたのに残念です。

でも、おかげで同じ同期の人が率先して懇親会を開催して頂いたおかげで、他の期の人達よりも私達の同期は結束力があると評判でした。

入学式はありませんでしたが、その１週間後の先輩方による懇親会が催され、そこで多くの方々と名刺交換ができました。

名刺交換した方々は、伊藤忠、セブン銀行、森永製菓、３Ｍ、トーマツ、富士ゼロックス、リコー、東芝など、大手企業の役職をもっている方々が大半でした。特に、経営企画室長の人も多かったような気がします。

ＭＢＡでは「他者から学ぶ」ということが耳が痛いほど聞かされますが、こういった異なった業種の方々と意見交換をすると、様々な考え方があり、知的好奇心が刺激されます。

やっぱりＭＢＡって良いですね♪

その後のスケジュールとしては、アドバイザーの高橋先生との個人面談により、今後どんな授業を受けていくのが良いか、の相談になります。

高橋先生は経営戦略のご専門で、当時は研究科長をされて、ご多忙のようでした。その高橋先生から、経営者でまだ従業員数は３０人だよね？じゃ、マーケティングをどんどん受けた方が良いよ、田中先生の授業を受けた方が良いよ、とアドバイスを受けました。

また、あまり無理して多くの授業をとってもダメだよ、特に経営者は何でも授業を受けようとしてしまうからね、と言われました。

確かに、経営者だと、マーケティング、人的資源、法務、ファイナンスと全てに関わる仕事をしているので、ついつい何でも受けてしまう傾向になりそうです。
高橋先生は、それを分かっているのか、マーケティングを中心に受けていった方が良いよ、と教えてくれました。

でも、その時点では、まだ戦略とマーケティングの違いも良く分からず、高橋先生がなぜ戦略ではなく、マーケティングを進めたのか良く分かりませんでした。経営者なのに・・・です。
経営者であれば、戦略ではないか？と。

とりあえず、戦略とマーケティングの違いが良くわからないまま、とりあえず授業を受けてみれば分かるだろうという気持ちで、授業を選択することにしました。

まず最初のＭ１では、４月～６月です。３科目選択することになります。

私は、経営学入門、マーケティング戦略論、経営戦略論基礎の３科目を選択することにしました。

経営学入門を選択した理由は、学部が法学部で、経営学の勉強が初めてなので、
学部と同じレベルの入門を通して概要を理解しておこうと思ったからです。

マーケティング戦略論を選択した理由は、マーケティング戦略を学ぶ上での土台の役目でしたので、
迷わず選択しました。

経営戦略論基礎は、看板の先生の一人でもある遠山先生の授業で、ＭＢＡに入学すると必ず受講
しなければならない科目でした。これも経営戦略を学ぶ上での土台ですので、迷わず選択しました。

さぁ、まずは、この３科目を選択して、いよいよ授業開始です！