目標管理制度を導入して失敗した事例は数多くある。
それらは大きく、目標設定時の問題と成果評価時の問題に分けられる。
まず、目標設定時には、ボトムアップ式に数字を積み上げていくと、得てして、会社が期待した数字よりも低い目標になってしまうという問題が発生しやすい。
目標設定は全社的な収益予算や投資予算にも影響する話でもあるのだから、（プロセスとしてはボトムアップ式を採用するとしても）各人の目標を最終的に決めるのは会社であることは、経営者も従業員も認識しておかなければならない。
しかし、そうは言うものの、一方的なトップダウン式ではなく、「上司が面談して納得させる」というスタイルを採るのが特にモチベーションの面からは望ましいとは言える。
ところで、目標設定にあたって、「チャレンジ加点」という制度を設けている会社もある。
これは、敢えて高い目標を設定した者は、その姿勢自体を評価するというもので、目標が低くなってしまうのを抑制する効果が期待できる。
しかし、この制度の問題点として、目標を達成できないリスク（全社経営計画に影響することや本人に“未達成グセ”が付いてしまうこと）が高まることは承知しておかなければならないだろう。
一方、成果評価時の問題としては、期末１回だけの評価では「できた」・「できなかった」のどちらかを判定するだけに終わってしまいがちということが挙げられる。
月ごともしくは四半期ごと、少なくとも半期に１回は、進捗状況をチェックし、特に遅れが出ている場合には適宜適切な措置が講じられるような体制を整えておく必要がある。
また、目先の数字ばかりでなく、複眼的かつ中長期的な観点で成果を評価することも重要だ。
さらに、目標を達せられなかった場合はもちろんであるが、目標を達成できた場合も、その理由を明確にしておきたい。それが、次期の目標設定に、さらには従業員の能力開発にも、つながるからだ。
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