手順３　各工程の調査項目を測定し記入する。・・・・・（ポイント2）時間の記入法

　　�C.　運搬時間
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　3分×5回
　　　分析単位を数回に分けて運搬する場合には、　　例　−−−−−−
　　　次のようにすると便利である。　　　　　　　　　　　　　　　　　15分

　　　　　　　　　　　　１回の運搬時間×１運搬回数
　　　運搬時間＝−−−−−−−−−−−−−−−−−
　　　　　　　　　　　　　　　　　１単位の総運搬時間

手順３　各工程の調査項目を測定し記入する。・・・・・（ポイント2）時間の記入法

　　　�X.　停滞時間の把握

　　　　実測が難しいときには聞き込みでかまわな
　　　　　いが若干の要領を必要とする

手順３　各工程の調査項目を測定し記入する。・・・・・（ポイント３）運搬距離の記入法
　　　・運搬距離は、必ず巻尺で計る。

　　　・巻尺で計れない場合、例として、外注先へ出て行ってくる場合、特に遠距離の外注先など　　　　の場合は、巻尺で計れないから地図上で測る。

　　　・一般にはレイアウト図（機械配置図）で測る。

手順３　各工程の調査項目を測定し記入する。・・・・・（ポイント３）運搬距離の記入法

　　　　　　　　　　　　１回の運搬距離　×　運搬回数
　　　　　運搬距離＝−−−−−−−−−−−−−−−−−
　　　　　　　　　　　　　１ロットの総運搬距離

　　　　　　　　　　　　　１０ｍ　×　5回
　　　　　　　　　例　　−−−−−−−−−
　　　　　　　　　　　　　　　　　50ｍ

　　　　（※）このとき運搬距離は「モノの移動距離」であるこ　
　　　　　　　　とを間違えないこと。

手順３　各工程の調査項目を測定し記入する。・・・・・（ポイント３）運搬距離の記入法

　　　　　

　　パソコン教室

　（ポイント）　工程の範囲
　�@.　工程の範囲
　　　一般に作業者又は１組の作業者が連続して作業を行なう範囲を１工程と考える
　�A.　運搬工程
　　　　材料置き台から機械まで材料を運ぶのは「運搬」であるが、それが作業中に行われ　　距　　　　離が、例えば２歩以内（約1.5ｍ以内）の場合は、加工作業中の一要素とみなし、運搬記　　　　　号をつけない。
　�B.　停滞工程
　　　・工程待ち・・・・・・・・工程間に手待ちとして停滞している場合
　　　・ロット加工待ち・・・・ロット中の一個が加工されているとき、残りが、その工程の前後
　　　　　　　　　　　　　　に一時待ちとして停滞している場合。
　　　・ロット運搬待ち・・・・ロット運搬を行なっているとき、運搬ロットが形成されるまで停滞
　　　　　　　　　　　　　　している場合。


　手順３　各工程の調査項目を測定し記入する。・・・・・（ポイント１）調査項目
　　　　　　調査項目を工程別に具体的に表すと次の表になる。
　


手順３　各工程の調査項目を測定し記入する。・・・・・（ポイント2）時間の記入法
　　�@.　時間の記入

　　　時間枠には、加工、移動・取り扱い、検査、
　　　停滞の時間を記入する


手順３　各工程の調査項目を測定し記入する。・・・・・（ポイント2）時間の記入法



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基本図示記号の説明

　　�@加工

　　�A運搬（移動と取り扱い）

　　�B検査（数量・品質）

　　�C停滞（貯蔵と

複合記号
　　例

　�@ワインの貯蔵（醸造）

　�A自動車の自動塗装（トンネルオーブン）

　�B品質検査しながら数量検査する

補助図示記号
　分析は、必ず現場で行い、対象物が初工程（例えば、材料倉庫における貯蔵工程など）から順　次流れてゆく経路を歩きながら、各工程ごとに５Ｗ１Ｈの質問を関係者に行い、距離や時間など　は計測して分析表に記入する。

工程分析の手順
　
　�@流れ線

　�A所管別記号

　�B省略記号

　�C廃却記号

工程分析表の作成要領

　

手順１　　予備調査をする

　問題点が明確となり調査対象が決まったら、工程分析を実施する前に予備調査を行なう
　　　　　　　　　　　　　↓
　　対象となる職場の実情を把握する

　　予備調査に必要な項目は、
　�@製品の生産量（計画と実績）
　�A製品の内容、品質基準
　�B検査基準（中間検査、出荷検査のやり方、歩留まりなど）
　�C設備配置（レイアウト）
　�D工程の流れ（分岐、合流の状況）
　�E原材料（種類、原単位）

手順２　　工程分析表を書く
　製品の流れに従って、工程図示記号を用いて工程分析表を作成する。
　�@加工・運搬・検査・停滞をその作業の目的を良く考えて分類する。
　�Aまた停滞しても数量検査か品質検査かを区分する。

　　　　（※）このことは、あとの分析の際に重要になってくる。

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工程分析とは？

一連の製品が作られていく過程（これを工程という）を、
その発生の順序に表記し、同時に各過程（工程）の条件を
分析調査する手法を工程分析という。

工程分析の意義と目的
工程分析をすると何が分かるか？　




工程分析の種類
工程分析をすると何が分かるか？


工程分析に用いる記号


基本図示記号


※注記　・・・・・　貯蔵の5条件

貯蔵工程と滞留工程の区分（補足説明）
次のような状態が貯蔵であり、1項目でもかけている状態が滞留である。
１．置き場所がきまっている
２．数量・時間が決まっている
３．荷姿が決まっている
４．管理責任者が決まっている
５．以上のことが関係者に周知されている


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改善立案


改善立案
ブレーンストーミング法とは、集団（小グループ）によるにアイデア発想法の1つで、会議の参加メンバー各自が自由奔放にアイデアを出し合い、互いの発想の異質さを利用して、連想を行うことによってさらに多数のアイデアを生み出そうという集団思考法・発想法のこと。省略して、「ブレスト」「BS」などともいう。
　その背景には“本人にとってはつまらないアイデアに思えても、ほかの出席者には別の素晴らしいアイデアをひらめかせるかもしれない”という考えがあり、自由な発想でアイデアを生み出すことで、ほかのメンバーの頭脳に刺激を与えることを狙う。
　米国の広告代理店BBDO（現BBDO Worldwide Inc.）の副社長だったA・F・オズボーン（Alexander F. Osborn）が1940年前後に考案したもので、「頭脳に突撃すること」として、このように呼んだ。オズボーン自身は、「討論参加者の1人がアイデアを出すと、彼はほとんど自動的に別のアイデアに対する創造力をかき立てる。それと同時に彼のアイデアは、ほかの参加者全員の連想の電源を刺激する」と述べている。

改善立案

ＮＭ法は、創造工学研究所所長の中山正和さんが考案された技法で、その頭文字をとって名づけられたものです。　ＮＭ法は、シネクティクスがヒントになってはいますが、ステップの完成度はＮＭ法のほうが高いといえます。これは現代能力開発研究所所長の高橋浩さんが発展されたＮＭ‐Ｔ型に負っています。　ＮＭ法は、もともと製品開発に用いる技法として開発されました。類比を使って発想するわけですが、ステップがはっきりしているので、初心者でもなじみやすく、大変わかりやすいものです。しかしその後、発明の技法としてばかりでなく、ソフト企画の発想にも用いられるようになりました。ＢＳなどよりも、奇抜なアイデアを出すのに有効です。　類比技法の代表的なものであり、ステップが単純で分かりやすく、類比技法としては日本で一番普及しています。技法として使わなくても、NM法のような類比を使っての発想法はアイディア開発に大変有効といえます。

改善立案
KJ法とは、文化人類学者川喜田二郎（東京工業大学名誉教授）がデータをまとめるために考案した手法である。データをカードに記述し、カードをグループごとにまとめて、図解し、論文等にまとめてゆく。KJとは、考案者のイニシャルに因んでいる共同での作業にもよく用いられ、「創造性開発」（または創造的問題解決）に効果があるとされる。

実　施



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現場改善の取り組み




問題とは何か（問題の認識と発見）




現状分析
〈　現状分析のステップ（必要な事実を集める）　〉



改善立案
〈　改善立案のステップ（改善案を考える）　〉 　


改善立案
〈　立案のステップと環境作り　〉

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一発良品段取りの進め方


避けられない調整への対応

　　１）数値化　
　　　　　　数値化できる箇所はできるだけ数値化を行い標準化する、
　　　　　　できない箇所は測定方法の検討と代用特性の検討

　　２）手順化
　　　　　　正しい手順の設定
　
　　３）スキルの向上
　　　　　　手順に従い、反復繰り返しによるスキルの向上を図る
　　　　　　ことが重要

段取替えの改善の手順
　　　

(４)調整の排除

★　調整の排除とは？　　⇒　　調節化を図ること　

　　　　●調整の目的？

　　　　●調整の原因？

　　　　●調整の内容？

　　　　●調整の有効度？

調整の目的
●位置決め

　　　 ●芯出し調整

　 　　●寸法出し調整

　　●タイミング

　　　　●バランス

２）調整の原因
★調整の原因とは？

　　 ●誤差の累積によるもの

　　 ●標準化の不備によるもの

　　 ●剛性不足によるもの

　　 ●機構上の不備により、どうしても必要とするもの

３）調整の有効度分析と一発良品の進め方

�@調整の目的を明確化する⇒真の目的は何か？
　　 �A調整の内容分析⇒ポイントは何か？
　　 �B調整を必要とする理由を明確にする⇒調整が必要な理由は何か？
　　 �C調整を原理的に追及⇒原理・原則で理屈は何か？
　　 �D原因の追求⇒真の原因は何か？
　　 �E可能性の検討⇒調整を避けられないのか？

　　　　 ●設備・治工具・組み付け精度が悪い・・・誤差の累計
　　　　 ●基準面の統一・基準面の精度・基準面からの距離の統一化が
　　　　　なされていない・・・・標準化の不備

従来の段取替えと一発良品段取り



調整の有効度分析


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２）外段取りと内段取り化の区分

　�@外段取りと内段取りの区分化
　　●外段取りの作業名とその手順を設定する
　　●内段取りの作業名とその手順を設定する
　�A作業の有効度の検討
　　●作業の排除の可能性は
　　●本来やる必要のない余計な作業かどうか？
　�B作業方法の有効度の検討
　　●現状の作業方法の妥当性
　　●変動要素の少ないやり方かどうか？
　　●作業方法の困難度の有無
　　●改善が必要な点は何か？
　　●作業方法の統一化の問題
　　●作業のポイントは何か？
　�C作業手順の見直し
　　●現状の作業手順で良いかどうか
　　●順番の入れ替えの必要性は？
　　●作業の統合性
　　●平行作業を実施した場合はどうか？
　�D作業分担の見直し
　　●作業範囲の分担は良いか
　　●人員はどうか？


（注記）段取り時間短縮における重要な要件　
　　●立ち上がり後の品質的なトラブルがない
　　●時間のバラツキが少なく、誰がやっても一定の
　　　　時間内に出来るようにする
（※）メカ的な問題点や治工具上　・方法上の問題点が
　　　把握され次の課題が明確になってなければならない


（２)内段取りの外段取り化への移管化とその徹底
　　１）プリセット化　⇒　事前組み立て・セット交換

　　２）治具の共通化とワンタッチ化　
　　　　　　⇒　製品別治具の部分共有化、切り替えのワンタッチ化

　　３）調整の排除　
　　　　　　⇒　内段取りの調整を外段取り化する
　
　　４）仲介治具の採用　
　　　　　　⇒　刃具交換において刃具を直接取り付けるのでなく
　　　　　　　　高精度の仲介治具に取り付け仲介治具ごと刃物台
　　　　　　　　にとりつけることで芯出しの必要性を排除する

（３）内段取りの方法と時間短縮

　　１）固定化方法の検討　
　　　　⇒ねじ締め機構を油圧クランプ方式にするとか、ねじ本数の数量低減を
　　　　　　はかるなど
　
　　２）平行作業の実施　
　　　　⇒１人でのシリーズ作業より２人作業で時間短縮する、ただし各人の
　　　　　　タイミングを計りながらの作業になるので半分にはならないことが多い

　　３）最適人員の見直しと作業分担の検討　
　　　　⇒　多人数で実施する場合
　　　●一つの作業に何人かけるのがより効率的か？
　　　●作業の分担、組み合わせなどをどうするか？
　　　●クリティカル（重大なさま。危機的。「―な状況」２ 批判的。「―な　
　　　　　態度」） ・パスを探すことと、それの短縮条件は何か？
　　　　　（クレーン・人員）
　　　●最適人員のかけ方と分担の検討　

（注記）段取り改善の着眼点


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１．段取り替えの一般的課題

(１)混然とした状態である
(２)手順が不明確である
(３)調整の検討不足と一発段取りの未実施

(１)混然とした状態である

段取時間が掛かるといいながら、その実態を把握していない
↓
問題点が整理されないまま放置した状態で作業者任せになっている

【　問題点　】
●作業方法の問題　　⇒手順・方法・作業者の技能
●治工具の問題　　　　⇒治工具の形状、機構、精度
●設備（精度）の問題⇒維持すべき精度、精度と調整の関係
●技術の問題　　　　　　⇒技術的に改善の必要個所
●作業管理の問題　　⇒評価

(２)手順が不明確である

　　　　　段取替えの中でもっとも困難なものは手順化である
　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　順が十分に整理されないまま作業をしている
　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　作業者により方法・手順・調整のやり方が異なるため、
　　　　　時間の変動、段取替え後の生産時のトラブルの発生
　
　【　問題点　】
　　●手順があるのに、それが徹底されない
　　●手順化がされていない

(３)調整の検討不足と一発段取りの未実施
　　一般的に段取替えの中で時間比率の５０％を占める
　　調整問題についての検討が不足がち
　　　　　　　　　　　　↓
　　やむを得ないもの、困難なものと思い込み放置している
　　　　　　　　　　　　↓
　　避けられる調整と避けられない調整を検討するひつようがある
　　　　　　　　　　　　↓
　　　避けられない調整はその時間短縮を研究し短縮する活動が必要
　　　　　　　　　　　　↓
　　　究極は調整ゼロ、試し加工なしの「一発良品」段取り



２．段取替えの改善の考え方
　　　(１)外段取りと内段取りの明確化とその徹底

　　　(２)内段取りの外段取り化への移管

　　　(３)内段取りの方法検討と時間短縮

　　　(４)調整の排除

　　　(５)避けられない調整への対応

　
　(１)外段取りと内段取りの　　　明確化とその徹底

　　　外段取り　⇒　設備稼働中にできる段取り作業
　　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　内段取り　⇒　設備の停止が必要な作業　
　１）準備すべき作業は何か？

　　【　検討事項のポイント　】
　　　●必要な工具は何か？
　　　●治具・金型の修理状態は？
　　　●必要な作業台は何か？
　　　●取り外した治具・金型のおき場所はどこか？
　　　●必要な部品の種類、数量は？


　　　【　適用するポイント　⇒　３原則　】
　　●探さない　⇒　物・工具・部品を探さない
　　●移動しない　⇒　二度と移動しないように置き台、置き場所を
　　　　　　　　　　　　設定する
　　●使わない　⇒　正しい工具以外は使わない。ありあわせの
　　　　　　　　　　　　工具を使用してやり直しをすることが

　　【　２Ｓ　⇒　整理・整頓　】
　●整理とは　⇒　不要物を撤去し場所を確保する、物の置き方・積み方
　　　　　　　　　　　　（段数）・保管方法・場所などのルールを設定しそれに
　　　　　　　　　　　　したがって片付けること。必要な物・工具が特定の場
　　　　　　　　　　　　所に・必要数が保管されているような条件整備するこ　
　　　　　　　　　　　　とが整理である。
　●整頓とは　⇒　整理されたことを守ること、決められたルール通りにす
　　　　　　　　　　　　ることが整頓である。

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