社会の変化は加速しており、様々な価値は時間と共に移り変わっており、現在の基盤事業、中核商品でこの先も成長することはもちろん、現状を維持することすら容易ではありません。５年後、１０年後を見据えれば、絶えず次のシーズ、すなわち、新事業、新商品を生み出していかなければ生き残ることすら難しくなります。
次代の基盤事業、中核商品を生み出し続けるためには、開発部門の活性化、効率化が欠かせません。技術部門のマネジメントに置いては、マーケットを予想して情報を整理統合し、コア技術も活用しながら、アイデアを湧き出させてテーマを創出して成果に繋げるとともに、技術人材の育成が欠かせません。
本講演では、複数企業でのテーマ創出から具現化、指導育成の実務経験、様々なケース、規模、目的に合わせた戦略コンサルティングによる知見をもとにした、実践に即した新事業、新商品開発のアイデア創出から開発実務、人材育成といった技術マネジメントについて詳細に解説します。
| 実施日 |
2022年7月5日 10:30-16:30 |
| 実施方式 |
Web配信（Zoom) |
| 受講料 |
税抜き45000円 （税込み49500円）、テキスト付 |
| 講師 |
ジャパン・リサーチ・ラボ 代表 博士（工学） 奥村 治樹 |
| 主な対象 |
・開発部門管理者、マネージャー
・管理者候補のリーダー
・新事業、新商品開発、企画等に携わる人
など |
| 修得できること |
・テーマ創出
・事業創出スキル
・仮説構築スキル
・計画策定スキル
・モチベーションマネジメント
・コミュニケーション、情報共有
など |
受講者の声
- 特に、実務マネジメントとモチベーションマネジメントについて、知りたかったので、大変勉強になりました。そちらを重点にしたセミナーも行っているということでしたので、機会がありましたらぜひ受講させていただきたいです。反省も含め、今後のマネージメントに活かしていきたいと思います。
- お話も資料もとてもわかりやすかったです。ありがとうございました。
- マネジメントを軍隊の様な厳しい管理と間違え、丁度思い悩んでいた所、目的達成の為のフォローや改善等の超ポジティブな業務が求められていると知ることができ、非常に貴重な講義を受けさせて貰えたと思っています。
- 人材育成や技術伝承の部分では最近自分がやってきたことが記載されていたため、間違いないことを確信することができました。
- 技術者、開発者目線の講義で参考になった。
- 具体的な事例を交えて話していただいたのがわかりやすかった。
- マネージメントと育成で大事なポイントがよくわかりました。
- 全体イメージが掴めて理解進みありがとうございます。
- 参考になりました。今後の業務に活かしていきたいと思います。
- 講師の方のセミナーに参加させる意識があり、非常に質問しやすい雰囲気を作り出していただいた。
- 会社の人事評価制度が変わったタイミングもあり、非常に興味深く受講できました。
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主な内容
| 1【イントロダクション】 |
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1.1 |
演習 |
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1.2 |
必要な要素 |
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1.3 |
魔の川・死の谷・ダーウィンの海 |
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1.4 |
三位一体 |
| 2【技術部門マネジメント】 |
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2.1 |
演習 |
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2.2 |
技術部門のマネジメントとは |
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2.3 |
フォロー |
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2.4 |
両輪視点 |
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2.5 |
主役 |
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2.6 |
グランドルール |
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2.7 |
意識付け（ミッションマインド） |
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2.8 |
ドリーム |
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2.9 |
チャレンジ環境 |
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2.10 |
バランス |
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2.11 |
演習 |
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2.12 |
外 |
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2.13 |
内 |
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2.14 |
世に出す |
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2.15 |
アウトプットスキル |
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2.16 |
アウトプットスキル育成のために |
| 3【技術部門のマネージャー】 |
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3.1 |
演習 |
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3.2 |
３性 |
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3.3 |
超える |
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3.4 |
マルチコミュニケーション |
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3.5 |
現場 |
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3.6 |
提供 |
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3.7 |
やってみなければ分からない？ |
| 4【目的と目標】 |
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4.1 |
結果を成果へ |
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4.2 |
目的と目標 |
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4.3 |
目的とうれしさ |
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4.4 |
目的の構成要素 |
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4.5 |
目標の条件 |
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4.6 |
目標設定のためのSMARTルール |
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4.7 |
マネージャーの役割（目的・目標） |
| 5【仮説と検証】 |
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5.1 |
仮説が必要な理由 |
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5.2 |
仮説→課題設定 |
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5.3 |
仮説の考え方 |
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5.4 |
仮説構築における認知バイアス |
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5.5 |
仮説の精度と確度 |
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5.6 |
マネージャーの役割（仮説） |
| 6【テーマアイデア創出】 |
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6.1 |
シーズか、ニーズか |
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6.2 |
「コト」思考 |
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6.3 |
強み優先か、弱み優先か |
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6.4 |
強みとは何か |
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6.5 |
アイデア生産の実際 |
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6.6 |
情報収集の考え方 |
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6.7 |
様々なアイデア発想法 |
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6.8 |
逆走思考 |
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6.9 |
アイデアの評価 |
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6.10 |
具体的現実化 |
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6.11 |
コスト問題 |
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6.12 |
あれも、これも？ |
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6.13 |
いいな⇒困る |
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6.14 |
「新しい」の落とし穴 |
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6.15 |
イノベーションを生む発想と行動 |
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6.16 |
マネージャーの役割（アイデア創出） |
| 7【計画の考え方】 |
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7.1 |
大きな石と小さな石 |
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7.2 |
適切なマルチタスク化 |
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7.3 |
解析、まとめ、ミーティングの計画化 |
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7.4 |
タイムマージン |
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7.5 |
チャートで可視化 |
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7.6 |
必要時間予測の考え方 |
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7.7 |
優先順位 |
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7.8 |
リソースマネジメント |
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7.9 |
予算の算定 |
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7.10 |
スケジュールの条件 |
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7.11 |
マネージャーの役割（計画） |
| 8【実務マネジメント】 |
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8.1 |
三つのマネジメント |
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8.2 |
技術マネジメントの必須ポイント |
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8.3 |
ToDoの選別 |
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8.4 |
３つの想定 |
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8.5 |
ステージゲートとクロージング |
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8.6 |
判断のルール |
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8.7 |
３つの制約 |
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8.8 |
管理する項目 |
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8.9 |
監視すべき項目 |
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8.10 |
チームビルディング |
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8.11 |
ドライビングフォース |
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8.12 |
キックオフ |
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8.13 |
マネージャーの役割（実務マネジメント） |
| 9【モチベーションマネジメント】 |
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9.1 |
演習 |
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9.2 |
モチベーションとは何か |
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9.3 |
２．０から３．０へ |
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9.4 |
モチベーションを決めるもの |
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9.5 |
モチベーショントリガー |
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9.6 |
モチベーションへの影響要因 |
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9.7 |
win-win-win（三方良し） |
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9.8 |
モチベーションの源泉 |
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9.9 |
能力とモチベーション |
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9.10 |
楽しさを決める要素 |
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9.11 |
内的要素と外部要因 |
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9.12 |
モチベーションへの影響 |
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9.13 |
褒美（インセンティブ）と罰 |
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9.14 |
期待理論 |
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9.15 |
マネージャーの役割（モチベーションマネジメント） |
| 10【評価】 |
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10.1 |
目標管理が失敗する理由 |
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10.2 |
目標管理と評価が失敗する理由 |
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10.3 |
成果主義の問題 |
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10.4 |
目標管理と評価に必要なこと |
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10.5 |
評価の基盤 |
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10.6 |
量と質 |
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10.7 |
マネージャーの役割（評価） |
| 11【指導と育成】 |
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11.1 |
指導とは |
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11.2 |
スキル、知識、そして、経験 |
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11.3 |
部下に考えさせているか |
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11.4 |
ソクラテス式 |
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11.5 |
教えることと導くこと |
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11.6 |
結果とプロセス |
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11.7 |
成長イメージ |
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11.8 |
目指すべきは |
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11.9 |
冷暖熱 |
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11.10 |
その他のポイント |
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11.11 |
マネージャーの役割（指導、育成） |
| 12【指示の出し方】 |
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12.1 |
演習 |
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12.2 |
指示の内容 |
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12.3 |
？？？指示 |
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12.4 |
目的・背景の明示 |
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12.5 |
レベル |
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12.6 |
二つの指示 |
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12.7 |
指示の例 |
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12.8 |
説得と納得 |
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12.9 |
納得の基盤 |
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12.10 |
以心伝心 |
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12.11 |
マネージャーの役割（指示） |
| 13【指導・育成における技術継承】 |
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13.1 |
継承とナレッジの共有化 |
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13.2 |
技術力の継承とは |
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13.3 |
継承することの本質 |
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13.4 |
継承の内的プロセス |
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13.5 |
二つの成長 |
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13.6 |
ソフト要素 |
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13.7 |
OJTが機能しない理由 |
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13.8 |
良い訓練とは |
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13.9 |
マネージャーの役割（継承） |
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【まとめ】と質疑 |
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