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ソニー再生 変革を成し遂げた「異端のリーダーシップ」 [ 平井 一夫 ] 価格：1760円（税込、送料無料) (2022/5/7時点) 楽天で購入 ​アマゾンへ行く​

プロローグ
□ それじゃお客さんには刺さらないよね

第1章 異邦人
□ これからの世界、ソフトには無限大の可能性がある。

第2章 プレイステーションとの出会い
□ 完璧を求めて妥協しないその姿勢だ
□ 挑戦を支えた人たちの存在が無ければ実現しえなかったこともまた、事実であろう

□ リーダーに必要な資質に「方向性をきめること。そして決めたことに責任を取ること」
□ 俺の仕事はセラピストか？
□ 悲惨な仕事---これは人事部門などの人に任せず、必ず自分自身で行った。クビを宣告する相手と1対1で向き合って
□ 難しい判断になればなるほど、特に心が痛むような判断があればそれだけ、経営者はメッセージを伝えなければならない
□ まともな会社にしないといけない。社員がプライドを持てる会社にしないといけない

□ クリエイター・ファースト
□ できないことはできないと正直に言うことも大切だ
□ トラックが通れるような穴は作るな
□ 実るほど頭が下がる稲穂かな

第3章 ソニーをつぶす気か！
□ 誰もが「まあ、いいか」と思うようなほんの少しの違和感を、決して見過ごさないのだ
□ 理想を実現させ、継続させるには、理想と現実のギャップを埋めるための膨大な努力と時間を要する

第4章 嵐の中で
□ 日本ではちゃんと謝罪しないとダメだ。日本には日本には日本の文化がある。それを受け入れないといけない。これをやらないと会社が終わることだってあり得る。自分たちも被害者だなんて言っても伝わらない。この役目はわたしがやるので、任せてほしい。
□ 不完全でもいいから現時点で分かっていることを誠実に伝えること
□ 組織全体が向かうべき方向を示さないことには何も始まらない

□ 臨場感が危機感を生む
□ 臨場感は一体感も生む

□ リーダーは自社の商品やサービスの一番のファンであれ

第5章 痛みを伴う改革
□ 台数を追わなくなるということは、販売ルートを絞ることを意味する
□ 身内の論理が先に立ってしまった結果
□ 知ったかぶりしない。異見を求める
□ 重要なのは「責任は私がとる」
□ マネジメントチームの運営
　1.聞き役に徹すること
　2.期限を区切ること
　3.リーダー自身の口で方向性を決める
□ 言い訳や愚痴はなし。経営者は結果を出さなければならない。

第6章 新たな息吹
□ 「TS」の隠された意味は「The Sony」だった。
□ 「ソニーってこういうことができる会社だったよな」という感覚

エピローグ 卒業
□ ビジネスの世界からは引退しても、人生は続いていく

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